Напомним, Проект повышения эффективности российских организаций бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча» был создан в 2017 году. Апробировали его в Западной Сибири, после – тиражировали практику в других подразделениях Компании.

В ЛУКОЙЛ-Коми проект стартовал в 2019 году. В рамках первого этапа были проанализированы возможности применения инициатив, разработанных для предприятия Западной Сибири, и их адаптации, выполнялись расчеты, готовились паспорта, включая оценку, риски, дорожную карту внедрения. Вторая стадия охватывала разработку и проработку своих инициатив с оценкой ожидаемого эффекта. На третьем этапе были сформированы конкретные мероприятия.

Следующий шаг – это переход на четвертый этап и внедрение СНУ. Он подразумевает реализацию единой системы управления улучшениями, в том числе за счет внедрения принципов бережливого производства, разработки методологии, вовлечения и обучения наибольшего количества людей и, конечно же, анализа результатов и тиражирования лучших практик.

На любом предприятии формирование и внедрение СНУ направлены на повышение экономической и технологической эффективности, снижение потерь, сокращение абсолютных и удельных затрат в рамках операционной и инвестиционной деятельности через совершенствование производственных бизнес-процессов.

Философия СНУ в ЛУКОЙЛе заключается в том, чтобы все сотрудники стали единой командой и были вовлечены в непрерывный поиск возможностей для улучшений. Этого можно достичь, если изменить мышление, отношение к работе, создать атмосферу неравнодушия. Другими словами, суть в том, чтобы каждый на своем рабочем месте был заинтересован в улучшении производственного процесса, нацелен на непрерывный поиск скрытого потенциала, увеличение прибыли.

ПЕРВЫМ ДЕЛОМ – «ПИЛОТЫ»

Чтобы перейти на новый уровень, необходимо провести некое исследование, считают специалисты. Поэтому в ЛУКОЙЛ-Коми приняли в реализацию проект «Диагностика пилотных процессов и подразделений», который продлится около трех месяцев.

Именно диагностическому этапу была посвящена тренинг-сессия с участием приглашенных консультантов.

В приветственном слове к участникам совещания первый заместитель генерального директора – главный инженер ЛУКОЙЛ-Коми Дмитрий Баталов рассказал, что методология СНУ сегодня разрабатывается в Перми и основная задача нашего предприятия – подготовить собственные площадки под внедрение пилотных проектов. А также необходимо проработать некоторые вопросы, связанные с инвестиционным и так называемым «низовым» планированием (то есть на уровне цехов), а также взаимодействием служб.

Он отметил, что консультанты как раз помогут проработать «тонкие» моменты перед стартом нового этапа проекта.

МАКРОКАРТА И КРОСС-ФУНКЦИИ

Итак, подготовка к внедрению СНУ в ЛУКОЙЛ-Коми началась с «установочного» тренинга. Здесь все заинтересованные стороны проекта создали макрокарту одного из самых важных производственных процессов – полного цикла строительства скважины (ПЦСС). А также разобрали весь цикл: начиная от научно-исследовательской работы и разведки, заканчивая вводом объекта в эксплуатацию. То есть буквально разложили весь процесс строительства по полочкам, поняли, что за чем следует и кто за это отвечает. Подчеркнем, что здесь как нигде важно понимание приоритетов задач, а также роли каждого из участников процесса.

На ролях, к слову, остановились отдельно. Для проведения диагностического этапа необходимо создать несколько межфункциональных рабочих групп, определить ключевых участников, наладить коммуникацию между ними и просчитать риски человеческого фактора. На сегодня рабочие группы уже сформированы и проходят обучение.

ПОДРОБНЕЕ С ДОРОЖНОЙ КАРТОЙ ПРОЕКТА МОЖНО ОЗНАКОМИТЬСЯ НА ИЛЛЮСТРАЦИИ.

Апробация по внедрению СНУ будет проходить на одном из цехов ТПП «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз». А главное, о чем говорил главный инженер ЛУКОЙЛ-Коми, – здесь будет налажена система низового инвестиционного планирования. То есть в процесс будут вовлечены не только руководители в офисах, но и начальник цеха и инженерно-технические работники.

Таким образом, сегодня на предприятии строится фундамент системы непрерывных улучшений. Далее на основании результатов работы межфункциональных команд руководство примет решения, упрощающие реализацию инновационных методов организации процессов.